Технология эффективной передачи заданий для качественного выполнения
Употреблять:
Собственники: ДА, Первые Лица: ДА, ТОПы: ДА , Мидл: ДА.
Предпосылки к обучению:
Теория и жизнь: почему так – знаем, что надо, но не делегируем? Не надо стесняться слова «используем» из заголовка семинара. Это наша работа. Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?
Кто виноват в отсутствии нужных результатов ? Обычно мы привыкли винить подчинённых, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам и в дальнейшем мнение о бесполезности/невозможности делегирования уже удерживает руководителя от новых попыток «испытать счастье».
Стоит ли экономить время на делегировании? Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь весьма тезисным обсуждением, да ещё и «на ходу». За этим стоят, как неосознанное стремление сделать всё быстрее, так и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги, увы, печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление.
Хочешь, чтобы было сделано хорошо — сделай сам? Известнейший управленческий апокриф – ложное по сути утверждение — отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение и гарантированно превращает руководителя в «бутылочное горлышко» для производительности структуры.
Можно ли делать работу за подчинённых? Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще – не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий — без форс-мажора — работу за подчинённого, совершает должностное преступление.
Вы получаете:
- Технологию существенного повышения отдачи от подчинённых;
- Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов;
- Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений;
- Методы профилактики и нейтрализации практики «возврата» подчинёнными уже полученных от Вас заданий;
- Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую Вы сейчас выполняете за них;
- Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления;
Программа семинара:
- Делегирование: роль компетенции в технологии execution , принципы совмещения с другими управленческими компетенциями, типичные и неверные управленческие парадигмы и к каким ошибкам это приводит;
- Почему руководители не делегируют работу подчинённым: анализ неверных подходов и стереотипов, последствия для структуры и способы «перепрошивки»;
- « Уровни» делегирования: как и зачем готовиться к делегированию, к чему приводит неправильная оценка квалификации и мотивации подчинённых при делегировании рабочих заданий, как избежать этой ошибки и что учесть при использовании повышения уровня делегирования для развития квалификации сотрудника;
- Сопротивление делегированию: почему возникает в принципе, какие факторы могут усиливать базовый уровень, явные и скрытые формы сопротивления, типичные ошибки руководителя при возникновении сопротивления, как диагностировать, профилактировать и нейтрализовать;
- «Обратное делегирование»: почему уже порученная работа возвращается к руководителю, как приучить подчинённых самостоятельно решать то, что входит в их обязанности и как сформировать правильную культуру отношения к работе;
- Правила организации встречи для эффективного делегирования: где и почему нельзя делегировать и принимать информацию, что учесть при расчёте оптимального времени, индивидуальный или коллективный формат, как и что можно делегировать на собраниях и совещаниях;
- Важнейшие аспекты делегирования: сроки, критерии, виды информации, полномочия, как учесть при выборе и как правильно предоставить;
- Что должен сделать подчинённый по завершению делегирования: цель, векторы и методы анализа полученного задания и правила организации обратной связи с руководителем;
- Как и зачем проверять умозаключения подчинённого по поводу полученного задания: учёт возможных «подводных камней» и технология «пальпирующих» вопросов;
- Если Ваш подчинённый – руководитель: как отследить, поддержать и проконтролировать правильную ретрансляцию работы вниз по иерархии.
